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杨勇:提升组织能力推动高效运营

编辑:西安天一世纪化工产品科技有限  字号:
摘要:杨勇:提升组织能力推动高效运营
□精英名片

杨勇,安踏体育用品有限总裁助理兼人力资源总监。曾在两家上市IT企业做过人力资源管理以及分管区域销售的副总经理,2006年被猎头发现,加盟安踏至今。5年多来,他为安踏组建了一支专业的HR团队,有针对性地逐步完善人才结构以满足安踏的快速发展,为安踏构建了一个健全的人力资源管理体系。

□精英成就

今年来,杨勇都在为安踏整个组织能力的提升而忙碌。

他介绍,安踏的人力资源管理,走过了简单的人才供给、打造组织能力推动管理转型两个阶段,如今已经进入组织能力提升的阶段。“2006年,安踏正处于快速发展的时期,需要大量的人才来支撑,因此首先要解决人才的引进问题;人才逐步配置到位后,则要将这些人才团结起来,打造成一支强而有力的团队和组织,以执行企业的战略;而如今,安踏的目标不断提升,对于人才的要求自然日益提高。如何不断地优化提升整个人才团队的组织能力,实现高效运营,以满足企业发展的要求,则成为当前安踏人力资源管理工作的关键。”

杨勇认为,企业组织能力的提升,需要从三个方面予以打造:一是企业里每个员工的胜任能力,即“能不能做”。他表示,打仗首先是找会打仗的人组建团队,把每个士兵训练成高效杀人的机器,但将帅的能力更为重要,正所谓“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

为此,安踏每年都会进行全国校园招聘,以及通过各种渠道引进人才,但是无论是外部引进还是内部培养,都需要其思维模式和技能不断提升以满足安踏发展的需求。在这一方面,安踏从2008年就建立了胜任力素质模型,但胜任力是动态变化的,杨勇介绍,每年安踏对于每个岗位的要求都在不断提高,胜任力标准也在不断更新。

第二,则是企业里每个员工的意愿度,即引进人才,人才愿不愿意做的问题。这涉及员工的价值观是否统一,也恰恰是一个企业管理最难做到的部分,与企业的企业文化建设体系、管理体系、激励体系密切相关。

这方面,安踏用“帽子+票子”来满足员工,以提高人才的意愿度。所谓“帽子”,即安踏给每一名员工设置了明确的职业晋升通道,为每一名应届毕业生进行职业规划的辅导,从专员到高级专员到主管乃至部门经理,都有明确合理的制度;“票子”则是指员工的物质收入,安踏在人才激励体系的建设上,尤其在福利待遇方面做足了功夫。针对CPI指数上涨对于员工收入的影响,安踏今年年初执行覆盖90%以上员工的年度薪资普调,幅度根据上年度业绩增长综合确定;同时,在每年的半年度及年底,通过绩效管理对应的业绩奖金来向高绩效人群回报高收入,这是短期激励;结合上市后给员工的期权激励,对核心及骨干人群进行有针对性的激励,这是长期激励。

第三,则是企业包括组织结构、流程、授权与分权及信息流等在内的治理方式,即企业是否支持做。

杨勇介绍,安踏核心价值是“品牌至上、创新求变、专注务实、诚信感恩”,而安踏每开展一项活动,每制定推行一项制度,都是围绕这个核心价值观来展开。例如,安踏正在进行的“第六届草根英雄评选活动”,又如安踏每年内部的篮球联赛,包括安踏员工晋升的核心能力标准等,都是从核心价值观分解细化而来,只要符合核心价值观的制度,安踏都会支持。

“企业的组织能力打造提升是一个艰难的、漫长的过程,且非常重要的过程。如果企业的经营可以比作‘攘外’、组织能力打造可以比作‘安内’,‘攘外必先安内’。从以上三方面着手,不断提升安踏的组织能力,推动企业高效运营,才能实现‘以内养外’。
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